來源：創(chuàng)業(yè)綿陽

舊金山大學(xué)工商管理學(xué)院教授 Roger Chen 最近走訪英特爾,、惠普,、思科、IBM 等企業(yè),，課題涉及成型企業(yè)為何難創(chuàng)新，這是美國老大一難題,。上周一,，我和 Roger 聊了一下午，以下是我對(duì)他部分調(diào)研結(jié)果的口述記錄,，希望對(duì)國內(nèi)決策者也有幫助,，Enjoy。

     創(chuàng)新分兩種,，一種是獨(dú)立初創(chuàng)公司,，主要和風(fēng)險(xiǎn)投資有關(guān)；另一種是企業(yè)內(nèi)部的 Project Team,，它在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境運(yùn)作,，那怎么運(yùn)作？美國現(xiàn)在有很多討論,，也是很多企業(yè)非常大挑戰(zhàn),。就是說，大家都知道這個(gè)問題,，但解決方案不清楚,。我分兩部分來講這個(gè)問題。

企業(yè)創(chuàng)新難三個(gè)原因

      第一個(gè)問題,，這時(shí)企業(yè)實(shí)際上在面對(duì)什么難題,？首先：我們說失敗乃成功之母，但從企業(yè)角度,，實(shí)際上一個(gè)企業(yè)以前的成功經(jīng)常是它之后失敗的原因,，因?yàn)槊總€(gè)現(xiàn)有企業(yè)存在，一定是它有些地方做對(duì),，那做對(duì),，一定就是它現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而整個(gè)企業(yè)主體,，一般都圍繞它主流業(yè)務(wù)配置資源,，但創(chuàng)新需要突破以往設(shè)置，然后它過不去,。

      第二,，尤其是大企業(yè)，它對(duì)小市場沒興趣,。這是企業(yè)戰(zhàn)略中一個(gè)基本原理,，就是它往往會(huì)對(duì)一個(gè)新市場規(guī)模有“準(zhǔn)入門檻”。比如美國很多企業(yè)要先問,，五年內(nèi)是否能把這個(gè)市場做到十億美金,？有沒有可能,？如果五年或十年做不到，它就不去花這個(gè)精力,。這是一個(gè) Valuable business,，因?yàn)槠髽I(yè)資源有限，當(dāng)然要投它認(rèn)為可能做大的業(yè)務(wù),。

      但問題在于,，當(dāng)時(shí)在企業(yè)預(yù)測這個(gè)市場規(guī)模時(shí)，不一定準(zhǔn),；其次，你今天認(rèn)識(shí)的市場,，可能明天就不是這個(gè)市場,，因?yàn)槭袌鰰?huì)演化，所以早期對(duì)市場的定義實(shí)際上很模糊,，而且很多創(chuàng)新早期都是基于猜測,，這就導(dǎo)致企業(yè)會(huì)把很多機(jī)會(huì)放棄掉。

      那企業(yè)這時(shí)對(duì)市場規(guī)模的判斷和 VC 有什么不一樣,？這可能要涉及我說的第三個(gè)原因,，就是：VC 對(duì)最終企業(yè)走進(jìn)哪個(gè)市場不是很 Care，他在乎的是 Return,，即你是否能把業(yè)務(wù)做大,，把財(cái)務(wù)回報(bào)做大，或者說 VC 也會(huì)關(guān)心,，但不會(huì)被限制太多,，但大企業(yè)，它一定會(huì)關(guān)心往哪個(gè)市場走,，而且一定會(huì)有限制,，比方 IBM，它現(xiàn)在一定會(huì)有幾個(gè)主攻方向,，那么它投資基本會(huì)專注它主攻方向,。所以在原有企業(yè)中它實(shí)際上會(huì)有兩道關(guān)檻：一機(jī)制流程，二市場選擇,。

總部和業(yè)務(wù)部門兩難關(guān)系

      第二個(gè)問題,，很多人說大企業(yè)沒創(chuàng)新意識(shí)，這不對(duì),，實(shí)際上很多大企業(yè)都有很高研發(fā)預(yù)算,，但如果我們把創(chuàng)新分為三階段，一基于公司主業(yè)的創(chuàng)新,；二有點(diǎn)像青少年階段,；三小學(xué)以下非常早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,。

      然后這里因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都有自己研究院，它比較容易做的其實(shí)是第一階段,，然后第三階段也做得不錯(cuò),，但最難最難的，經(jīng)常是中間這個(gè)階段,。

      為什么,？因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)開發(fā)出一個(gè)比較好的有希望的東西后，它決定投入資源,，但很多企業(yè)資源實(shí)際上是控制在誰手里,？這個(gè)資源還不僅是錢，它還包括人力,、數(shù)據(jù)庫,、人脈關(guān)系等等，很多時(shí)候,，它實(shí)際上是控制在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門那里,。

      這就構(gòu)成了矛盾，因?yàn)?ldquo;老板”是個(gè)抽象概念,，好比你要去和客戶聯(lián)系,，誰和客戶聯(lián)系得最緊密？銷售部門,；再好比你要大量工程師幫你規(guī)模做大,，資源在誰手里？工程師部門或產(chǎn)品業(yè)務(wù)部,。所以,，這些人會(huì)由于資源和權(quán)力產(chǎn)生的主觀因素，導(dǎo)致他很難配合,。

      這里我要特別強(qiáng)調(diào)一下權(quán)力,，企業(yè)一個(gè)不變的真理是：哪個(gè)部門收入最高，它在這個(gè)企業(yè)中肯定就有最大話語權(quán),，而決定它接受總部需求或不接受總部需求的標(biāo)準(zhǔn)是什么,？自身部門利益。所以一般大企業(yè),，它很多資源和人力是掌握在業(yè)務(wù)部門即 Business Unit 手里,，而業(yè)務(wù)部門每年要報(bào)業(yè)績，甚至這個(gè)業(yè)績每季度都要跟蹤,，所以就導(dǎo)致剛才說的創(chuàng)新第二階段它很難長出來,。

      因?yàn)榈诙A段它不僅涉及資源，還涉及組織過程,，你怎么去管它,？給它什么壓力,？這中間需要一些真正的過程來做這些事，而你現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門,，很多時(shí)候設(shè)置時(shí)基本是為一個(gè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門設(shè)置,，它思維方式、對(duì)市場理解,、對(duì)客戶理解,，都圍繞這套東西來做，而接管某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目需要它花費(fèi)時(shí)間資金和人力成本,，所以這是企業(yè)局限創(chuàng)新發(fā)生的一個(gè)大背景,，就是：資源不在企業(yè)總部，而在各業(yè)務(wù)部門,，那你怎么讓這些業(yè)務(wù)部門去配合你總部的創(chuàng)新需求,？

美國企業(yè)五大模式

      那針對(duì)這個(gè)問題，美國企業(yè)一般會(huì)存在五種模式,。第一種，就是總部中心它不去促成創(chuàng)新,，而由業(yè)務(wù)部門自己提想法,。

      這種模式因?yàn)槎际菢I(yè)務(wù)部門自己提，它有干勁,。這時(shí),，總部會(huì)出幾樣?xùn)|西，一人力,，二經(jīng)驗(yàn),，因?yàn)榉趸^程很多業(yè)務(wù)部門它其實(shí)不會(huì)，包括管理過程,、管理程序和組織,。也就是說，因?yàn)槭悄阕约合敕?，我總部只是來幫你,，然后因?yàn)轫?xiàng)目有不同階段，在最早期時(shí),，總部還給你出點(diǎn)錢和人力,，幫你一起開發(fā)，這樣對(duì)業(yè)務(wù)部門它就很有動(dòng)力來一起合作,。

      那第二種：想法從總部來,。這也是一種很常見方式。為什么,？因?yàn)槿绻耆堑谝环N,，各業(yè)務(wù)部門它肯定不會(huì)去提一些對(duì)整個(gè)企業(yè)很有用,、但對(duì)自己業(yè)務(wù)部門好處不大的東西，因?yàn)樗鼪]大局觀,，它一定是自己的局部觀念,，所以第二種模式，項(xiàng)目總部提,，這就是 IBM 案例,，然后因?yàn)橘Y源不在總部手里，它就去找某個(gè)“業(yè)務(wù)部門”作贊助商,。

      這里,，這個(gè)贊助商有兩個(gè)意思：一投錢，二投人,，后者即在這個(gè)“業(yè)務(wù)部門”招個(gè)非常高層的 Senior VP 負(fù)責(zé),。但這個(gè)模式難點(diǎn)在：總部提這個(gè)想法的人，必須有很大權(quán)力和威望,，對(duì)業(yè)務(wù)部門必須要有非常大影響力,，否則很難說服。也就是說,，他必須能影響到業(yè)務(wù)部門說：這個(gè)項(xiàng)目雖然現(xiàn)在看來和你關(guān)系不直接,，但最終和你非常相關(guān)。他必須能說服業(yè)務(wù)部門去接管并投入資源,。

      第三個(gè)模式是,，總部中心提出一些項(xiàng)目，但很長一段時(shí)間它自己做,，不找業(yè)務(wù)部門,。這是為什么呢？因?yàn)樗杏X業(yè)務(wù)部門不一定愿早期花錢參與,，這通常是涉及基礎(chǔ)研究項(xiàng)目,，所以它就自己做，而到下個(gè)階段,，再讓業(yè)務(wù)部門參與,，目的也是讓業(yè)務(wù)部門逐漸了解和接管，但中間孵化的主要錢和人力,，還是總部自己出,。

      第四種模型，總部出想法和資金包括人力,，然后把項(xiàng)目孵化到一定程度,，這時(shí)它不是直接去找業(yè)務(wù)部門，而是去找企業(yè)里一個(gè)專門管這種中間階段項(xiàng)目孵化的部門，這部門不做現(xiàn)成業(yè)務(wù),，職責(zé)就是負(fù)責(zé)那些已經(jīng)有些樣子,，但還沒成為主業(yè)的業(yè)務(wù)。那它的結(jié)果,，慢慢項(xiàng)目孵化出來后,，下一段是交給業(yè)務(wù)部門？還是成為一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門,？這是另一個(gè)話題,，但就是說：不能每個(gè)出來都成為獨(dú)立業(yè)務(wù)部門，因?yàn)槠髽I(yè)每年孵化,、開發(fā)出那么多創(chuàng)新項(xiàng)目,，如果每個(gè)都獨(dú)立，這企業(yè)會(huì)亂掉,。

      所以這是四種模型,，而另外第五種就是，它一開始就變成一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門,。

好壞利弊

      那談到好壞利弊,，其實(shí)要看創(chuàng)新業(yè)務(wù)性質(zhì)。我感覺,，第一種是由業(yè)務(wù)部門自己提,，好處是：阻力最小，積極性最大,，但不好地方在于：業(yè)務(wù)部門沒有大局觀,，因?yàn)樗欢ㄊ歉鶕?jù)自己東西來做,。

      而第二種模式,，好處在大局觀，總部提項(xiàng)目時(shí),，已經(jīng)脫離某個(gè)現(xiàn)有部門局限,，可以考慮到整個(gè)格局，但壞處在：阻力較大,，很難被業(yè)務(wù)部門接受,。

      有時(shí)我甚至看到過這樣的一個(gè)例子，就是說即使我業(yè)務(wù)部門已經(jīng)同意我來投資和幫它成長,，但你要知道這是一個(gè)過程,，而且是幾年的過程，這中間會(huì)發(fā)生很多事,，所以第二個(gè)模型中,，總部它早期必須跟蹤非常緊，以確保這個(gè)業(yè)務(wù)部門是真的理解了，并愿意去幫助,。

      那第三種比較適合基礎(chǔ)研究性項(xiàng)目,，并且企業(yè)判斷一定要做，做了后再去找業(yè)務(wù)部門,，而因?yàn)樵缙谒际强偛孔约鹤?，不?huì)有太大障礙，但風(fēng)險(xiǎn)性是：也可能總部走到一定階段,，它找不到一個(gè)業(yè)務(wù)部門接管,，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門感覺和我主業(yè)沒太大關(guān)系，或者我不懂這項(xiàng)目,。

      而且這里還有一個(gè)什么問題,？這是一個(gè)很大問題，就是我接盤后,，它往往對(duì)我業(yè)績有很大沖擊,，因?yàn)槲乙〞r(shí)間和人力成本進(jìn)去，而另外原因是說：我沒這樣的人,，我也不懂這個(gè)市場,，并且我也不相信有這個(gè)市場，這些都是為什么它不愿去接的原因,。

      那第四種就是我剛剛說的,，把它放到所謂一個(gè)過渡型部門，但難處就是說,，你已經(jīng)有點(diǎn)成型后,，再要把它放到業(yè)務(wù)部門里就很難，最后你只能變成一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)部門,，要么就賣掉,，因?yàn)榫拖褚粋€(gè)小孩，它已經(jīng)成長到一定階段,，會(huì)有自己文化,、人脈和團(tuán)隊(duì)。

      不過其實(shí)企業(yè)最終選擇哪種模式,，取決于企業(yè)資源,，但最終我的感覺是：優(yōu)秀企業(yè)它一般第一種模式和第二種模式都有，即每個(gè)業(yè)務(wù)部門不僅自己能提,，還有一套管理體系,，然后總部也有自己一套體系。